Hermano Ezéchiel Agaté, OSB,
Abadía de Agbang (Togo)

La gestión de los monasterios en África,
algunas prioridades

El hermano Ezéchiel recibió el grado de máster en Sociología de la Universidad de Lille, con los más altos honores, es especialista en cuestiones relativas al manejo humano y económico de las comunidades. Su propuesta aquí, es particularmente estimulante y su método pedagógico introducirá a las comunidades en la lógica de la necesidad de una buena gestión para un positivo desarrollo.

La historia del monacato en África occidental se extiende desde los años 60 a la actualidad, es rica en información sobre la vida de los monasterios, en particular el crecimiento de las vocaciones, que conlleva la creación de nuevas fundaciones y su fragilidad financiera, o más bien, su problema de autosustentarse.

Aunque la primera preocupación de un monasterio está más dirigida hacia lo espiritual que a lo material o financiero, no deja de ser útil indagar sobre la causa de esta fragilidad, en vista de que los monasterios se ajustan a la definición de una organización cuya supervivencia depende en principio de la calidad de su gestión.

Esto exige una reflexión sobre la administración de los monasterios en África occidental. A su vez, requiere una descripción y un análisis de las principales funciones o consideraciones administrativas normalmente aceptadas en grandes organizaciones, y que podrían también ser beneficiosas en nuestros monasterios. La descripción y el análisis serán precedidos por una definición del tema y seguidos por consejos prácticos.

Implicaciones de la palabra “gestión”

La palabra “gestión” es conocida por todo el mundo, sin embargo, su definición es aún problemática. Es usada en el lenguaje cotidiano en expresiones como gestión del tiempo, gestión de recursos humanos, gestión financiera, gestión de proyectos, el costo de gestión, buena o mala gestión, y otras. Pero ¿qué significa? Básicamente es tomar alguna acción que conduce a la realización de alguna meta. También significa la totalidad de los procedimientos para resolver un problema o ejecutar un proyecto.

Según Anne Pezet y Samuel Sponem significa administrar algo para alguien, pero también hacerse cargo de los propios bienes o propiedades. Siempre se refiere a objetos, pero también significa “dar una dirección”. La acción es, entonces, orientada al control de asuntos humanos; requiere un “administrador”, y el objeto sobre el que opera es un ser humano. Está estrechamente relacionada a gobierno, dirección y gestión. El matiz de “gobierno” se refiere al Estado, al servicio público y al poder ejecutivo. También puede significar nada más que dar alguna dirección. Con pequeños matices, entonces, estas cuatro palabras, administración, gestión, gobierno y dirección, son casi sinónimos. Para nuestra reflexión sobre monasterios se utilizarán indistintamente. Hay que subrayar que la administración no es simplemente una historia de finanzas y números, ni de rendición de cuentas y economía, como a menudo se supone.

Es más bien el conjunto de las acciones de un responsable, que consiste en combinar todos los recursos para su mayor provecho, para lograr el mejor resultado posible en la orientación de una organización a sus objetivos. Según Stephen P. Robbins y David A. DeCenzo, la administración es “un proceso por el cual se obtienen resultados, eficiente y eficazmente con y a través de otras personas” (Fundamentos de la Administración, 2005). Reúne cuatro funciones: planificación, organización, dirección y control.

1. Planificación

Según Robbins y DeCenzo esta fase del proceso de administración abarca la definición de un objetivo, la elaboración de una estrategia, el desarrollo de planes para coordinar las actividades; se refiere tanto a los objetivos como a los medios para alcanzarlos. Puede ser formal o informal, escrita o no escrita. La definición de objetivos supone un conocimiento definido de lo que se busca, una visión clara de la misión, es decir, una visión de un futuro mejor. Para formular esto, deben hacerse varias preguntas, tales como: ¿Qué necesidades urgentes o menos urgentes quiero considerar para mi sociedad/comunidad que podrían cambiar el curso de la vida en el futuro a mediano plazo? ¿Cuál es mi misión para la sociedad? ¿Qué necesito para lograrlo? Las respuestas a estas preguntas permitirán fijar objetivos generales que serán luego desglosados en objetivos específicos. No es simplemente una cuestión de fijación de estos objetivos, ellos deben ser “SMART”: Specific, Measureable, Attainable, Realizable and Temporal, es decir Específicos, medibles, alcanzables, realizables y temporales. Ésta es la fase de planificación y elección de las normas. Presupuesto, planes de inversión y uso de ingresos. La fase de planificación incluye qué hacer y cuándo hacerlo. Por ejemplo, para un nuevo proyecto ésta es la etapa de analizar la necesidad, oportunidad y viabilidad. Puede incluir también los objetivos de toda la comunidad. Reduce la incertidumbre sin eliminarla totalmente y reduce el impacto de imprevistos. Limita la pérdida por la acción superflua, porque las actividades redundantes e irrelevantes serán reducidas por coordinación antes de cualquier acción. La planificación es el motor de la administración por objetivos, dirigido a la transformación de objetivos generales en objetivos específicos. Esto tiene la ventaja para una comunidad de crear unanimidad y competencia entre diferentes unidades de producción o incluso entre individuos. Más allá de las ventajas reconocidas, la planificación puede ser criticada por la rigidez de los socios tan pronto como un razonable cambio de planes se hace necesario. Siempre va acompañada de un proceso de decisiones: identificar el problema, los criterios de decisión, priorización, desarrollo y análisis conducente a una decisión. Es mejor tomar tiempo para la decisión, en lugar de una decisión apresurada o instintiva, tomada sin tales análisis preliminares.

2. Organización

La organización es la función de la administración que se refiere a las estructuras organizacionales (Robbins y DeCenzo). Define las funciones y responsabilidades de cada una de las partes. Establece las normas de conducta para todos, y fija los niveles de autoridad y de decisión que gobernarán toda la acción. Requiere un estudio preliminar profundo de todos los participantes para decidir quién hace qué y dónde. Es en esta fase que los líderes deben mostrar su amor a la comunidad adoptando el principio anglosajón: “The right man at the right place”. Por lo tanto un equipo, en vez de un mero grupo de hombres y mujeres. Es vital recordar con Richard Templar que “un equipo es una organización con su propia dinámica, cualidades y normas”.

También hay que recordar que un equipo está compuesto de personas muy diferentes, cada una de las cuales tirará la cuerda en su propia dirección con más o menos fuerza. El mérito de un responsable de comunidad reside en su capacidad de asegurar que estos tirones realmente tiendan hacia la realización de los objetivos. Como subraya Casey Stengel, “es fácil encontrar buenos jugadores; lo difícil es garantizar que todos jueguen juntos”. Una manera de mantenerlos unidos, es disponerlos de forma que sean complementarios entre sí. Es esencial conocer a los jugadores, hermanos y hermanas.

Según R. Meredith Belbin, existen nueve roles en un equipo: quienes conciben un plan, quienes lo promueven, coordinan, lo llevan adelante, consolidan, mantienen, organizan, terminan y los expertos. La persona adecuada debe estar en el puesto adecuado, con las necesarias habilidades y aptitudes. Cada jugador debe saber claramente qué hacer, cuándo hacerlo y cuál es el resultado esperado. Sólo así sabrá cada persona cuál es su lugar y permitirá a otras mantener el suyo con sus propias competencias; esto crea una conciencia de complementariedad y respeto mutuo entre los miembros de una comunidad. Sólo cuando esta organización esté bien estructurada la obediencia se constituirá en un trampolín para la acción. Es útil recordar que nuestro voto de obediencia (así como los otros dos votos) es un activo para una buena gestión. Por el contrario, una mala organización puede fomentar la desobediencia, lo que no ayuda a nadie. Gran parte de la Regla de san Benito está, en este sentido, consagrada a la organización de la gestión del monasterio. San Benito insiste en que el segundo al mando debe ser nominado por el Abad, para lograr la colaboración estrecha entre los dos.

Lo que es cierto sobre los recursos humanos es cierto sobre todos los recursos. Un presupuesto destinado a una inversión no debe desviarse para gastos de funcionamiento, ni viceversa, arriesgando crear un desequilibrio financiero que interferirá con toda la vida de la comunidad. Como dice un proverbio africano, “no pintes negro sobre negro o blanco sobre blanco; cada uno tiene necesidad del otro para revelarse”. De esta forma cada individuo tendrá presente el propósito común de la misión, en lugar de sus objetivos personales.

3. Dirección

Sobre la base de Stephen Robbins y David DeCenzo, la dirección es la fase de la administración que afecta la motivación personal, la administración de actividades por otras personas, elección de líneas de comunicación y resolución de conflictos. Depende sobre todo del carácter del responsable. Después de una buena etapa de planificación y con una buena organización, está en el responsable hacer pleno uso del encanto y la habilidad para motivar y conducir a cada persona hacia la meta. El responsable debe ofrecer a los hermanos la oportunidad de ampliar sus capacidades y mejorar su desempeño en todos los sentidos. Debe interesarse en cada individuo y estar disponible para escucharlo y crear un clima estimulante, mostrando cuán apreciable es la contribución de cada uno a los objetivos de la comunidad. Los miembros serán alentados a cambiar su comportamiento permitiéndoles identificar y elegir opciones de mejora, como sugiere san Benito: “Siempre que se presenten asuntos importantes en el monasterio, convoque el Abad a toda la comunidad y exponga personalmente de qué se trata, y, después de oír el consejo de los hermanos, reflexione sobre ello y haga lo que juzgue más conveniente. Hemos dicho que todos sean convocados a consejo precisamente porque muchas veces el Señor revela al más joven lo que es mejor” (RB 3,1-3). Es necesario, por supuesto, que esté convencido de que los objetivos se pueden lograr y que los demás sigan creyendo que un esfuerzo sostenido les permitirá alcanzar los objetivos propuestos. El sistema de administración debe verse también como justo. En muchos casos el éxito de la empresa depende de la dirección, y el responsable debe basarse en su honestidad, que es indispensable, para la credibilidad, su sinceridad, pero también sus conocimientos y cualidades técnicas y espirituales, su lealtad, la coherencia de sus juicios, sin olvidar su deseo de compartir ideas e información con sus hermanos. Para lograr esto, un responsable debe ser lo más transparente posible e inspirar confianza a los colaboradores, hermanos y hermanas. Estos últimos deben ser capaces de contar con él para mantener promesas y proteger confidencias recibidas entre ellos. También es importante despertar la admiración y el respeto de los demás, manteniendo la confianza en sí mismo y el respeto a sus colaboradores. El responsable debe saber no sólo comunicarse sino también escuchar y mostrar interés en lo que el otro dice. Más allá de esto, una de las cualidades del líder es encontrar una buena solución a los conflictos que son inevitables. Se trata de ser lo suficientemente imparcial para evitar exacerbar el conflicto, pero al mismo tiempo ver el conflicto desde el punto de vista de los intereses de la comunidad.

Hemos planeado, organizado y dirigido; ¿Estamos al final de nuestra gestión? No, nada garantiza el éxito de ella. Debe ser verificada, es decir, controlada.

4. Control

El control es la fase final de la administración. Robbins y DeCenzo lo ven como el seguimiento de la acción para asegurar su conformidad con los planes iniciales y corregir cualquier desviación importante. No es un control policial ni coercitivo, sino más bien un control de calidad. Ya hemos aludido a la confianza como una cualidad esencial de un líder. Es igualmente importante para los seguidores. Como afirma el famoso dicho de Lenin, “la confianza no excluye el control”. El control consiste, entonces, en verificar que la operación planeada y organizada esté en vías de realización, para que, si no es el caso, se apliquen las modificaciones o correcciones necesarias. Deja espacio también para comprobar que la autoridad delegada no ha sido atropellada.

El no comprobar siempre conduce a un estancamiento, y en las comunidades monásticas esta comprobación es más que indispensable y el espíritu de confianza que debe prevalecer en un monasterio debe facilitar sus consecuencias. Hay varias maneras de llevar a cabo este control. Una forma particular de chequear, es a través de los procedimientos que le dan un lugar especial a la autoridad, y depende de las normas, regulaciones y políticas administrativas. Una vez establecidos los criterios y normas de procedimiento, el proceso de control incluye tres etapas:

En primer lugar, la medición del desempeño logrado. Richard Quinn nos recuerda, “No puedes administrar nada sin medir”. H. Michel enfatiza el mismo punto, “no se puede administrar sin medir lo que se ha iniciado. La medición es el antídoto de la ambigüedad; exige claridad de pensamiento y acción”. La medición de resultados utiliza cuatro fuentes de información: observación personal, estadísticas, informes escritos y orales. Por esta razón es imperativo para una comunidad monástica insistir en la rendición de cuentas al final de los informes, cuentas a los otros miembros de la comunidad, a los responsables de las Congregaciones, y sobre todo a los benefactores y socios financieros. Se trata de la consolidación adecuada de la confianza y de la continuidad de la asociación.

A continuación, una comparación del desempeño con las normas y criterios previamente establecidos, para después corregir cualquier desviación o revisar los criterios. El control consiste en la rendición de un servicio, discusión con los socios interesados, retroalimentación con respecto a los informes. Una de las prioridades del control en cualquier empresa u organización es la revisión financiera de los inventarios, ventas, costos y deudas. Por esta razón en los monasterios un informe financiero debe ser sometido regularmente al superior.

El control es indispensable para una buena gestión. Puede obviar la disfunción y reorientar la conducta de las personas hacia los objetivos de la comunidad. Debe existir cierta flexibilidad, y se deben establecer normas o criterios razonables. Estas son las condiciones previas vitales de toda gestión. Obviamente son posibles diferentes enfoques de la administración, según la naturaleza del objetivo o proyecto.

Una Palabra sobre la gestión de Proyectos

La gestión de un proyecto es el conjunto de actividades que consisten en la organización, planificación, coordinación, guía y vigilancia teniendo en cuenta el objetivo. En esta definición subrayemos que, la coordinación y guía pertenecen a la dirección y la vigilancia es sólo la inspección diaria de todas las actividades para asegurar su buena ejecución. El control consiste en medir y controlar los datos en comparación a las condiciones predichas y, si es necesario, eventualmente corregirlas. No puede haber ningún control sin previa elaboración de un plan.

El jefe del proyecto debe, entonces, ser responsable por todo el flujo de actividades en el proyecto. Pero es importante rayar previamente la cancha y aclarar los resultados esperados de éste, ya que el propósito de cualquier proyecto es mejorar una situación existente. En otras palabras, es importante saber analizar una necesidad o un problema que el proyecto está diseñado para resolver. El éxito del proyecto depende de ello. Para que esto suceda, hay que darse el tiempo para llevar a cabo un estudio de viabilidad. Una iglesia no se construye simplemente por edificar. Un tractor no se compra simplemente porque la comunidad del lado tiene uno. Una quesería no se monta simplemente porque toda la economía de otra abadía depende de una. Una cervecería no se construye simplemente porque a los hermanos les gusta la cerveza. La importancia de un proyecto depende de su contribución a los objetivos del monasterio. Por lo que deben hacerse una serie de preguntas[1] referentes al estudio de factibilidad, luego la elaboración de un plan y designación de tareas a cada participante. Para este estudio, deben ser consultados expertos si la comunidad carece de ellos. La dirección debe confiarse a un comité formado para este fin, que se hará entonces responsable del proyecto. Es aconsejable delegar la dirección del proyecto a expertos, al igual que un comité administrativo en un gran emprendimiento. Después de planificar, organizar, coordinar y guiar, debe haber una verificación. ¿Qué debe comprobarse?

La verificación según el método inglés PRINCE2 se basa en seis cuantificadores:

- Los costos del proyecto: siempre hay cambios y sorpresas que modifican el presupuesto inicial.

- Fecha de término: los retrasos son un problema frecuente, que socavan la relación con los socios en el proyecto.

- Control de calidad: no tiene ningún sentido escatimar los recursos y terminar con un producto por debajo de la calidad necesaria.

- Alcance del proyecto: es importante que todas las partes involucradas definan esto al principio. Por ejemplo, un monasterio ordena la construcción de una iglesia y se imagina que el sistema de sonido está incluido, mientras que el constructor supone que el sistema de sonido es objeto de otro contrato. Debe asegurarse un acuerdo desde el principio.

- Administración del riesgo: Profesionales de administración recomiendan que el riesgo debe ser una constante preocupación del jefe de un proyecto. Debe haber una evaluación constante de los riesgos en cada fase del proyecto, los riesgos de los trabajadores o de cualquier participante, materiales y máquinas empleadas, métodos y aún el medio ambiente. Una vez identificados deben ser evitados, limitados e incluso transferidos a compañías de seguros. Por ejemplo, existe el riesgo de perder a un benefactor si, después de financiar un proyecto, el benefactor no recibe ninguna información sobre los avances. Hay a menudo la impresión de que el estudio del riesgo es poco importante para monjes, que pueden confiar en la Divina Providencia. No hay nada malo en contar con la Divina Providencia, ¡pero no es malo tampoco tener en cuenta los riesgos!

- Beneficios esperados: No tiene sentido multiplicar esfuerzos en un proyecto en que uno se da cuenta en un momento determinado que no le confiere ningún beneficio. Una vez que su viabilidad está cuestionada, es mejor detener y guardarse de más gastos. No tiene sentido, por ejemplo, seguir construyendo un monasterio situado en una zona donde el acceso a un suministro de agua es imposible, no importa cuánto se haya gastado en él.

El contexto de este artículo impide mayor desarrollo de este punto. El estudio ha puesto a nuestra disposición innumerables herramientas de gestión que abarcan ampliamente estos temas. Les invito a consultarlos y, si es necesario, recurrir a un experto para una solución adecuada a sus necesidades y su situación.

Conclusión

La gestión es un elemento necesario de toda vida y toda actividad. Todo el mundo maneja algo a diario, más o menos bien. La calidad de la gestión depende de cómo se integran las cuatro funciones básicas: planificación, organización, dirección y control. Sea uno abad, economista, maestro de novicios, líder de proyectos, novicio, mensajero, monje, profesor, presidente de la república, en definitiva, cualquiera que obtiene un título participa inmediatamente en la administración de algo o alguien, como la Regla subraya: “Por tanto, cuando alguien acepta el nombre de Abad, debe preceder a los discípulos con una doble enseñanza” (RB 2,11). Su propio ser es el primer objeto de la administración. Todos deben por lo tanto verse a sí mismos como un administrador y tener en cuenta el grupo de cuatro funciones. Ninguna economía puede prosperar durante mucho tiempo sin una sana gestión. Y en los monasterios, especialmente los de África occidental, debe hacerse un esfuerzo a nivel de la administración para evitar multiplicar buenos proyectos que descansan en buenas ideas pero que tienen resultados decepcionantes.

Un buen proyecto económico bien administrado es suficiente para estabilizar la economía, la vida espiritual y la irradiación de un monasterio. Por esta razón recomendamos tomarse el tiempo para hacer un estudio de factibilidad para cualquier proyecto, organizarlo bien de principio a fin, organizando a todas las partes involucradas, desde el inicio del proyecto hasta su fin. Una comunicación clara sobre la visión del proyecto, el beneficio que traerá y su sistema de administración son importantes para su éxito. Esto evitará la estrategia del “yo también” en iniciar un proyecto porque otros lo están haciendo, o un proyecto que presenta un aspecto pero esconde otros. Esto jamás dará buenos frutos, en materia de proyectos. Es imposible terminar sin un consejo a los responsables de comunidades: cada cierto tiempo incluyan una sesión de formación para la gestión en el marco de la formación continua de la comunidad. En último análisis, ¡todo es una cuestión de gestión!

[1] ¿Queremos hacernos cargo de una parroquia, y nuestra iglesia, entonces, necesita más asientos? ¿O nuestra iglesia actual no logra dar un ambiente de recogimiento? ¿Una reorganización podría dar una solución? ¿Tenemos espacio para un tractor? ¿Qué queremos hacer con él? ¿Cuáles son los objetivos de nuestro monasterio? ¿Cómo podría ayudar este proyecto para realizarlos? ¿Qué recursos tenemos? ¿Cuál es el presupuesto asignado para este proyecto? ¿Cuáles son los riesgos de fracaso? ¿Con cuánto detalle debe ser calculado el proyecto? ¿A quién deben presentarse los planes? ¿Cuánto tiempo sería sensato dedicarle a la administración? ¿Qué tipo de informe debe ser preparado? ¿Quién dirigirá el proyecto? ¿Quién hará qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? Etc.