Stabilité et changement

Stabilité et changement - La Règle de saint Benoît comme modèle d’une culture d’entreprise aujourd’hui

Sœur Gisela Happ, osb



En s’appuyant sur les chapitres de l’Abbé et du cellérier dans la règle de saint Benoît, sœur Gisela établit un parallèle original et pertinent entre les qualités demandées à l’Abbé et au cellérier et celles que devrait avoir un chef d’entreprise aujourd’hui.

Depuis que je suis à Paris et que je travaille au service de l’Ordre bénédictin tout entier (environ 8.000 moines et 16.000 moniales), j’ai voulu comparer à nouveaux frais la Règle de saint Benoît et les lignes directrices des entreprises. En particulier, j’ai cherché comment il est possible et nécessaire de rester stable dans le changement.

Le moine qui s’engage dans la vie bénédictine fait vœu de stabilité et vœu de conversion. Nous louons la stabilité, dans une communauté, dans un lieu, mais stabilité ne signifie pas immobilité ; nous l’entendons plutôt au double sens de « tenu en mouvement » et « maintenu dans ce mouvement ». Quant à la conversion, elle est retournement, recommencement quotidien. Pour nous, en toute disposition au changement, en toute ouverture à un nouveau départ, il y a quelque chose qui nous tient et nous garde dans ce mouvement. Dans la Règle de saint Benoît, il est dit de l’Abbé : « qu’il soit docte dans la loi divine, afin de savoir et d’avoir où puiser du neuf et de l’ancien » (RB 64 ,9), et encore : « qu’il tempère tellement toutes choses que les forts désirent faire davantage et que les faibles ne se dérobent pas » (RB 64, 19).


Benoît de Nursie et sa Règle

Saint Benoît fait partie de ces hommes dont l’action dépasse largement leur temps. Né vers 480 à Nursie en Ombrie, il interrompt ses études de lettres classiques à Rome pour se retirer dans la solitude de Subiaco et se faire moine. Vers 528 il se rend au Mont Cassin, où il rédige sa Règle et il meurt en 547. Quarante ans plus tard, son monastère est détruit par les Lombards, puis reconstruit vers 720.

Depuis plus de quatorze siècles, des hommes se rassemblent pour vivre en commun selon cette Règle. Celui qui choisit cette vie cherche Dieu dans une communauté fraternelle, il se livre à la prière et au travail en commun pour faire advenir en lui l’homme nouveau. Il ne se dérobe pas à l’exigence du support fraternel, dans le service et le pardon mutuels, dans l’épanouissement personnel par le partage et l’échange des dons humains et spirituels.

Quels rapports entre cette Règle de vie et les directives pour la direction et la collaboration dans l’entreprise ? Existe-t-il des parallèles entre la pensée bénédictine et la culture d’entreprise aujourd’hui ? Comme l’écrivait un économiste contemporain, « la course effrénée vers un progrès toujours en expansion, vers la satisfaction d’attentes constamment croissantes, conduit à un appauvrissement de sens ; elle engendre une impuissance à garder la mesure ».

La vie bénédictine s’efforce au contraire de garder la mesure. La discretio, cette façon de garder sagement la mesure qui traverse toute la Règle comme un fil rouge apparaît comme un essai de réponse, une tentative pour vivre cette unité en tension : stabilitas in conversione, la stabilité dans le changement, la continuité dans le changement.

Du temps de Benoît, la situation politique et sociale était certainement plus difficile qu’aujourd’hui. C’était le temps des grandes migrations, qualifiées d’invasions barbares. Les conditions économiques étaient désolantes. Et c’est précisément dans ce monde désorienté et déchiré que Benoît a construit son monastère et écrit une Règle pour ses moines. Au cœur d’un chaos économique, il s’est mis avec ses moines à cultiver les champs et à travailler dans des ateliers d’artisanat. Les travaux de ce groupe minuscule ont eu, au plan culturel, un effet sur tout l’Occident. Les Bénédictins nous ont transmis la culture occidentale.

Le contenu de la vie bénédictine, c’est la « quête de Dieu ». Il ne s’agit pas d’abord de recherche de soi, mais bien de recherche de Dieu. La vie du moine n’est pas un état mais plutôt un itinéraire, une marche ou une progression sur le chemin vers Dieu : c’est un chemin de vie (RB Prologue, 19). Benoît décrit le moine comme quelqu’un qui a « envie de vivre et de voir des jours heureux ». Il est bien enraciné, mais il est en mouvement.

La culture dans la Règle et dans l’entreprise

Toute entreprise se réfère à des valeurs et à une culture. Les valeurs éthiques exigent de sentir l’importance et l’influence des cultures. Les fils de saint Benoît se sont toujours considérés et ont été considérés comme porteurs de culture.

Le mot « culture » vient du latin colere, cultus, cultura, qui englobe quatre significations :

1. cultiver, travailler, littéralement saisir la terre avec la charrue. Cela, les Bénédictins l’ont fait en tous temps et en tous lieux : aussi bien défricher des forêts en Saxe que planter des vignes en Bourgogne, ou construire des fermes modèles aujourd’hui en Afrique.

2. habiter dans, être domicilié : rendre un pays habitable.

3. décorer, former, préserver, soigner le corps et l’esprit : tout ce qui appartient à l’ensemble des expressions de la vie intellectuelle et artistique. Les Bénédictins ont fortement marqué la culture dans ces secteurs, par leurs constructions, leurs bibliothèques, etc. Ce n’est pas sans raison que saint Benoît a été choisi comme patron de l’Europe.

4. enfin adorer, vénérer, rendre un culte. C’est la forme la plus élaborée de la culture, qui à travers l’office divin et la liturgie ouvre au transcendant.

On peut voir ici dans quelle mesure transparaît la fameuse discretio bénédictine, la juste mesure dans toutes ses acceptions : enracinée, au sens premier du terme, et en même temps tendue vers le haut, dans la pleine conscience que nous ne sommes pas seuls à avoir travaillé, et qu’en fin de compte nous vivons tous de ce que nous avons reçu. Une culture d’entreprise ne va peut-être pas jusque-là.

Le monastère est pour saint Benoît une « école du service du Seigneur », donc une communauté en formation, toujours confrontée à du nouveau, peut-être aussi à du malvenu. Les collaborateurs d’une entreprise moderne doivent toujours être prêts à apprendre du nouveau, ouverts à une mobilité mentale et à une concertation active du développement. L’un d’eux déclare : « Nous remettons toujours en question les approches traditionnelles et développons de nouvelles solutions au bénéfice de nos clients ». Benoît parle du monastère comme d’un atelier : il s’agit de fabriquer un produit, mais aussi de se construire ensemble et les uns les autres. Et cela vaut pour l’entreprise. Une école ou une communauté œuvre pour des changements, mais aussi pour une sauvegarde : une communauté en formation est « tenue » en mouvement, ce qui implique que quelque chose la tienne et la porte. Il faut la possibilité de dire « nous », de s’identifier. Tout ne doit pas être en flux permanent.


Les qualités du responsable dans la Règle et dans l’entreprise

Saint Benoît indique de façon concrète ses exigences à l’égard des cadres en décrivant la personne du responsable. Quel est donc ce profil ? Le chapitre sur le cellérier ou économe commence ainsi : « On choisira pour cellérier du monastère un frère qui soit sage, qui ait un caractère mûr, qui soit sobre, frugal, ni hautain, ni brouillon, ni porté à l’injure, ni négligent, ni prodigue, mais rempli de la crainte de Dieu, et qui soit comme un père pour toute la communauté » (RB 31, 1-2).

« Avant de parler de l’art de diriger, Benoît décrit donc la personnalité du dirigeant. Celui qui veut diriger doit d’abord pouvoir se diriger lui-même. Quels sont mes propres problèmes ? Où suis-je blessé ? Qu’est-ce qui obscurcit mon entendement ? Les fonctions de direction ne sauraient être constamment mêlées à des besoins personnels non assouvis. « Quand une personne dirigeante maîtrise les instruments de l’organisation et du contrôle, mais qu’elle est personnellement déséquilibrée, elle peut certes mener son entreprise à court terme, mais à long terme elle contaminera l’entreprise avec son immaturité et freinera la motivation des collaborateurs » (Anselm Grün).

Reprenons donc la liste des qualités que Benoît demande au cellérier du monastère et que l’on peut appliquer à tout responsable.
1. La sagesse (sapiens, sage, expérimenté). Le sage est celui qui voit les choses telles qu’elles sont. Il s’agit du contact avec la réalité. Le responsable doit avoir le sens de ce qui est juste, et une certaine expérience pour se conduire lui-même et conduire les autres.

2. La maturité (maturis moribus, un caractère mûr). Les critères de maturité humaine sont le calme intérieur, l’unification intérieure. Il est normal que des collaborateurs exigent de leur chef une maturité humaine. De cette maturité, fait partie aussi une évaluation objective et sobre des choses (sobrius) : ne pas être enivré de ses propres illusions. Celui qui lutte seulement pour son propre pouvoir, pour sa vanité personnelle et la reconnaissance des tiers, n’est certes pas mûr.
3. La modestie. Benoît décrit le responsable comme celui qui sait se contenter (non multum edax, frugal) et qui ne s’élève pas au-dessus des autres (non elatus, pas hautain), mais agit avec humanité envers eux et respecte leur dignité. Ensuite, le cellérier ne doit pas être turbulent ou brouillon (non turbulentus). Qu’il ne soit pas excité, coléreux, suscitant le malaise, plein de confusion. Aucune direction claire ne peut venir d’un homme empli de désordre et de confusion, puisqu’il n’est pas maître en son propre logis. Benoît réclame du cellérier le calme intérieur. Seul, celui qui peut générer une atmosphère calme aide ses collaborateurs à se sentir à l’aise et à se consacrer volontiers à leur travail. 

4. La justice (non iniurosius, ni grossier ni injuste). Celui qui dirige n’a pas le droit de blesser. Il doit s’efforcer à l’objectivité dans son jugement pour traiter tous ses collaborateurs avec justice. Il ne doit pas troubler ni mépriser les autres, mais respecter chacun. Ce ne sont pas la méfiance et la crainte qui le guident dans sa conduite, mais l’encouragement et la motivation. Le respect de la dignité de chacun décuple ses capacités. « Une entreprise qui touche le cœur de ses collaborateurs offre aussi les meilleures prestations ».

5. La décision (non tardus, sans lenteur ni inertie, sans hésitation). Celui qui veut diriger doit savoir se décider clairement et rapidement. Le dirigeant doit accepter le poids des responsabilités. Une incapacité à se décider est un handicap majeur pour une vraie direction. Enfin, le cellérier doit être économe (non prodigus). Il ne doit pas gaspiller. Celui qui dirige doit tenir un compte soigneux de ce qui lui est confié.

6. Comme un père (sicut pater). Une nouvelle précision : le cellérier doit être comme un père, ce qui signifie qu’il doit encourager ses collaborateurs à se lancer. Il doit les épauler et leur ménager un espace où l’erreur est possible. Un bon responsable aura à cœur non seulement son propre bien-être, mais celui de toute l’entreprise. »

Écoutons encore Benoît, ses directives, sa culture d’entreprise : « Que le cellérier ne tienne rien pour négligeable. Qu’il ne soit ni avare, ni prodigue, ni dissipateur des biens du monastère. Il fera plutôt toutes choses avec mesure, et conformément aux ordres de l’Abbé ».
Un banquier donnait ces directives, qui ne sont pas si éloignées de la Règle : « Nos collaborateurs attendent de nous une direction crédible. C’est pourquoi la direction n’est pas un statut mais une qualification, une compétence, une exigence, une responsabilité. Celui qui assume une fonction de direction doit convaincre ses collaborateurs en étant lui-même un modèle sur le plan personnel et professionnel ».

Les qualités et le comportement de l’Abbé

Dans le monastère, c’est l’Abbé, élu par ses frères, qui est le responsable ultime. Benoît en parle à deux reprises, au chapitre 64 sur « l’établissement de l’Abbé », et au chapitre 2 sur « les qualités que doit avoir l’Abbé ». Parcourons d’abord le chapitre 64.

« L’Abbé, une fois établi, devra penser sans cesse à la nature du fardeau qu’il a reçu, et à Celui à qui il devra rendre compte de son administration ». Il y a donc bien une éthique de la direction, une exigence morale. « Qu’il sache qu’il lui faut servir bien plus que régir ». Le texte latin dit : « magis prodesse quam praeesse », et la traduction littérale serait : « plus être au service qu’être en avant ». Être en avant, c’est la présidence, et il y a bien des manières de pré-sider, qui toutes demandent de la pré-voyance de la part de celui qui est en avant.

Benoît poursuit : « Qu’il soit chaste, sobre, miséricordieux ; que toujours il préfère la miséricorde à la justice, afin d’obtenir pour lui-même un traitement semblable… Il aura toujours devant les yeux sa propre faiblesse… Qu’il ne soit ni turbulent ni inquiet, qu’il ne soit ni excessif ni opiniâtre, qu’il ne soit ni jaloux ni trop soupçonneux, sinon il n’aura jamais de repos. Dans ses commandements, il sera prévoyant et circonspect… Il se conduira avec discernement et modération, et se rappellera la discrétion du saint patriarche Jacob qui disait : Si je fatigue mes troupeaux en les faisant trop marcher, ils périront tous en un jour. Imitant donc cet exemple et d’autres semblables de la discrétion, cette mère des vertus, qu’il tempère tellement toutes choses que les forts désirent faire davantage et que les faibles ne se dérobent pas ».

Ces temps derniers, on emploie volontiers l’expression « développement durable », et l’on entend par là une manière juste d’agir avec l’environnement. Mais ce concept a bien aussi quelque chose à voir avec le secteur socio-économique : on se doit de garantir que le développement prenne en compte les besoins actuels sans amoindrir pour les générations à venir les possibilités de satisfaire leurs propres besoins. Cela a bien un rapport avec la juste mesure, dans la continuité et le changement !

Passons maintenant au chapitre 2, sur les qualités requises de l’Abbé : « L’Abbé qui est jugé digne de gouverner le monastère doit se souvenir sans cesse du nom qu’il porte et réaliser par ses actes le titre de chef de famille ». Un directeur d’entreprise écrit de son côté : « Nous devons dire ce que nous pensons, nous devons faire ce que nous disons et nous devons être ce que nous faisons ».

Benoît poursuit : « Celui qui accepte la charge d’Abbé doit donc gouverner ses disciples par un double enseignement, c’est-à-dire qu’il lui faut inculquer ce qui est bon et sain par des actes plus encore que par des paroles. À ceux qui sont intelligents, il enseignera par ses discours les préceptes du Seigneur ; aux durs de cœur et aux simples, il les fera voir par son exemple. C’est aussi par ses actes qu’il apprendra à ses disciples à éviter ce qu’il leur aura dénoncé comme contraire à la loi divine, de peur qu’après avoir prêché aux autres il ne soit lui-même réprouvé ». En somme, diriger, c’est être un modèle.

« Que l’Abbé ne fasse point acception des personnes dans le monastère. Qu’il n’aime point l’un plus que l’autre, si ce n’est celui qu’il trouvera plus avancé dans les bonnes actions et l’obéissance. L’homme libre ne sera pas préféré à celui qui sera venu de la servitude, à moins qu’il n’y ait à cela une autre cause raisonnable ». Ce qu’un banquier traduit : « Nous prenons notre responsabilité sociale au sérieux. Tous les membres de la société ont les mêmes chances, indépendamment de l’origine, de la nationalité, de la religion et du sexe ».

« L’Abbé doit toujours se rappeler ce qu’il est, se rappeler le nom qu’il porte ; savoir qu’il est exigé davantage de celui à qui a été confié davantage. Qu’il considère combien difficile et laborieuse est la charge qu’il a reçue de conduire les âmes et de s’accommoder aux caractères d’un grand nombre. L’Abbé doit donc se conformer et s’adapter aux dispositions et à l’intelligence de chacun ».

Telles sont les exigences pour les cadres au VIe siècle ! La responsabilité et l’obligation d’être un exemple dans la direction sont soulignées. L’exemple donné convainc et motive plus qu’un discours. Le comportement et le discours doivent toutefois s’accorder. On attend un comportement qui ne soit pas rigide, mais capable de changer. « La crédibilité et l’agrément d’un cadre dépendant fortement de la mesure dont ce qu’il dit et ce qu’il demande à ses collaborateurs est en accord avec son propre comportement de cadre » (R. Breuer).



La direction comme service

Dans le chapitre sur le cellérier du monastère, Benoît écrit : « Qu’il ait soin de tous…Celui qui aura bien administré s’acquiert un rang élevé ». Conduire et servir vont ensemble. Les bonnes dispositions de direction découlent de la disponibilité au service. Aujourd’hui, dans les entreprises affrontées à des turbulences, on cherche un « acteur » qui sache reprendre la société en peu de temps et l’assainir. Mais des succès à court terme vont souvent avec un coût humain élevé. Quand des modifications sont imposées de l’extérieur, sans prendre en compte les vrais besoins des collaborateurs, elles mènent au néant. Ainsi, cette observation est certainement justifiée : « Le meilleur dirigeant est en fin de compte celui qui est prêt à servir et obtient à long terme les meilleurs résultats ».

Toujours à propos du cellérier, Benoît écrit encore : « Avant tout, qu’il ait l’humilité ; s’il ne peut accorder ce qu’on lui demande, qu’il donne au moins une bonne réponse selon qu’il est écrit : une bonne parole vaut mieux que tous les présents ». Celui qui dirige doit toujours se rappeler qu’il n’est qu’un homme, tiré de la terre, de l’humus (d’où vient le mot humilité). En ce sens, l’humilité inspire le respect et inspire la bonne réponse. Aujourd’hui, on prononce beaucoup de paroles, mais la bonne parole est rarement prodiguée. Benoît attend du responsable qu’il sache, par ses bonnes paroles, faire advenir le meilleur chez ses frères. Il lui est donc nécessaire d’écouter, de bien écouter, de prendre le temps d’écouter. Alors, la « bonne parole » n’est pas bénéfique seulement pour le collaborateur, elle contribue aussi à l’établissement d’une bonne ambiance au travail et à la construction de l’entreprise.





L’objectif de la direction

« Qu’en temps opportun on donne ce qui doit être donné et on demande ce qui doit être demandé, afin que nul ne soit contristé dans la maison de Dieu » (RB 31, 18). L’objectif de la direction d’une entreprise, c’est que les collaborateurs cherchent à atteindre un but commun, non pas que chacun lutte pour soi-même, mais qu’advienne un « être-ensemble ». Pour Benoît, le véritable objectif est que nul ne soit contristé dans le monastère. Cet objectif n’a rien à voir avec un gain maximal. La direction ne doit pas troubler ou attrister, mais redresser et développer. Peut-être est-il possible d’imaginer, par-delà la quête du gain maximum, une culture d’entreprise où apparaisse une trace de transcendance. Une entreprise qui ne pense qu’à son avantage propre génère aussi dans la société une totale indifférence aux autres et un souci exclusif du profit.

Conclusion

Qu’est-ce que Benoît peut encore dire aux hommes de notre temps ? Par sa Règle, il veut proposer aux hommes un genre de vie qui leur permette de revenir à un ordre structuré puis, à partir de là, d’intervenir dans l’environnement. Dans la relation avec Dieu, avec les autres hommes, avec la création qui nous entoure, il propose une mesure ou pondération dans nos élaborations ; il propose que nous soyons « maintenus en mouvement » : stabilité et conversion. Notre vie est toujours une tentative, et donc une recherche. Nous mesurons toujours plus l’écart entre l’accroissement des possibilités et notre réalité.
Les principes de direction proposés par la Règle bénédictine sont aujourd’hui aussi actuels qu’il y a quatorze siècles. Le passage de l’Antiquité au Moyen-âge en Occident à l’époque de Benoît a suscité les mêmes craintes que, pour nous, le passage de l’ère technico-industrielle à un monde encore plus incertain dans ses fondements et ses aspects, comme société de communication, avec une mise en réseau globale et une économie à très grande vitesse.
Le management en mutation ? Oui, mais seulement si le mouvement est « soutenu », et que la mobilitas s’accompagne d’une stabilitas fondamentale. Frédéric Nietzsche énonce en précurseur ce qu’il advient des hommes quand ils sont en mutation constante. À propos de l’incessante activité des Américains, il écrit : « On a presque honte maintenant de se reposer ; une méditation prolongée donne presque des remords de conscience ; on vit comme si on était perpétuellement en risque de manquer quelque chose… Dans la course au profit, on s’oblige à dépenser continuellement son esprit jusqu’à épuisement dans un travail incessant pour supplanter, tromper ou devancer l’autre : la vraie vertu, c’est désormais d’arriver à faire une chose en moins de temps qu’un autre » (Le gai savoir).
Le management du changement ? Oui, mais avec mesure. Puiser toujours du neuf et de l’ancien, disait Benoît. La flexibilité est aujourd’hui un mot magique dans notre économie. Pas seulement l’entrepreneur, mais le travailleur aussi, doit être constamment ouvert au changement. Là où l’on demande toujours du neuf, un engagement à long terme devient impossible : la profession, la position sociale, la famille, tout est soumis aux exigences fortuites de la vie économique.
Un ordre qui ne donne pas à l’homme de raison profonde de se soucier d’autrui ne peut pas durer. La Règle de saint Benoît essaie de définir un ordre où le mouvement est « soutenu », un ordre qui a un point d’ancrage, un fondement, des racines. Nous pensons que la Règle de saint Benoît, qui a largement contribué au développement et à la diffusion de la culture en Europe, peut aider aujourd’hui encore à la guérison et à l’équilibre de notre société comme elle l’a fait pendant tant des siècles.

"Avant de parler de l’art de diriger, Benoît décrit donc la personnalité du dirigeant. Celui qui veut diriger doit d’abord pouvoir se diriger lui-même. Quels sont mes propres problèmes ? Où suis-je blessé ? Qu’est-ce qui obscurcit mon entendement ? Les fonctions de direction ne sauraient être constamment mêlées à des besoins personnels non assouvis. « Quand une personne dirigeante maîtrise les instruments de l’organisation et du contrôle, mais qu’elle est personnellement déséquilibrée, elle peut certes mener son entreprise à court terme, mais à long terme elle contaminera l’entreprise avec son immaturité et freinera la motivation des collaborateurs » (Anselm Grün).
Reprenons donc la liste des qualités que Benoît demande au cellérier du monastère et que l’on peut appliquer à tout responsable.
1. La sagesse (sapiens, sage, expérimenté). Le sage est celui qui voit les choses telles qu’elles sont. Il s’agit du contact avec la réalité. Le responsable doit avoir le sens de ce qui est juste, et une certaine expérience pour se conduire lui-même et conduire les autres.
2. La maturité (maturis moribus, un caractère mûr). Les critères de maturité humaine sont le calme intérieur, l’unification intérieure. Il est normal que des collaborateurs exigent de leur chef une maturité humaine. De cette maturité, fait partie aussi une évaluation objective et sobre des choses (sobrius) : ne pas être enivré de ses propres illusions. Celui qui lutte seulement pour son propre pouvoir, pour sa vanité personnelle et la reconnaissance des tiers, n’est certes pas mûr.
3. La modestie. Benoît décrit le responsable comme celui qui sait se contenter (non multum edax, frugal) et qui ne s’élève pas au-dessus des autres (non elatus, pas hautain), mais agit avec humanité envers eux et respecte leur dignité. Ensuite, le cellérier ne doit pas être turbulent ou brouillon (non turbulentus). Qu’il ne soit pas excité, coléreux, suscitant le malaise, plein de confusion. Aucune direction claire ne peut venir d’un homme empli de désordre et de confusion, puisqu’il n’est pas maître en son propre logis. Benoît réclame du cellérier le calme intérieur. Seul, celui qui peut générer une atmosphère calme aide ses collaborateurs à se sentir à l’aise et à se consacrer volontiers à leur travail.
4. La justice (non iniurosius, ni grossier ni injuste). Celui qui dirige n’a pas le droit de blesser. Il doit s’efforcer à l’objectivité dans son jugement pour traiter tous ses collaborateurs avec justice. Il ne doit pas troubler ni mépriser les autres, mais respecter chacun. Ce ne sont pas la méfiance et la crainte qui le guident dans sa conduite, mais l’encouragement et la motivation. Le respect de la dignité de chacun décuple ses capacités. « Une entreprise qui touche le cœur de ses collaborateurs offre aussi les meilleures prestations ».
5. La décision (non tardus, sans lenteur ni inertie, sans hésitation). Celui qui veut diriger doit savoir se décider clairement et rapidement. Le dirigeant doit accepter le poids des responsabilités. Une incapacité à se décider est un handicap majeur pour une vraie direction. Enfin, le cellérier doit être économe (non prodigus). Il ne doit pas gaspiller. Celui qui dirige doit tenir un compte soigneux de ce qui lui est confié.
6. Comme un père (sicut pater). Une nouvelle précision : le cellérier doit être comme un père, ce qui signifie qu’il doit encourager ses collaborateurs à se lancer. Il doit les épauler et leur ménager un espace où l’erreur est possible. Un bon responsable aura à cœur non seulement son propre bien-être, mais celui de toute l’entreprise." 1.

1. Anselm Grün


Sœur Gisela est moniale du monastère d’Eibingen en Allemagne, depuis plusieurs années elle est, à Vanves, secrétaire générale de l’AIM.